圖片來源：受訪者

　　被突然鯨吞，去哪兒(er) 網創始人莊辰超不是沒有心理準備。他曾對高管說：如果公司遲早要關(guan) 門，與(yu) 其等死，不如折騰。

　　5月8日，莊辰超在發給全員的內(nei) 部信裏，發表了一串豪言壯語：“我們(men) 於(yu) 今天正式拒絕了攜程的收購要約……我們(men) 遵循的是行業(ye) 終極的競爭(zheng) 規律，我們(men) 建立的是行業(ye) 最持久的競爭(zheng) 壁壘。Qunar將是在線旅遊市場的最終領導者。”

　　“當時大家憋著一股勁。我們(men) 已經與(yu) 攜程較量了十年，怎麽(me) 也要打出一個(ge) 結果來。”去哪兒(er) 網COO劉連春對《中國企業(ye) 家》說。

　　但壯誌甚至戰鬥力與(yu) 執行力，都已經不是左右去哪兒(er) 命運的最大變量了。

　　10月22日，時任攜程CEO梁建章與(yu) 聯合CEO孫潔飛赴北京，與(yu) 百度創始人李彥宏展開了最後的密談。經過兩(liang) 天交涉，攜程通過給予百度25%的股份，交換百度手中45%的去哪兒(er) 股權，從(cong) 而繞過去哪兒(er) 達成了收購。10月24日，雙方將交易結果通知莊辰超，請他簽署協議，商討合並後的股東(dong) 與(yu) 員工善後事宜。

　　當一輛隆隆向前的戰車被突然叫停，車上的戰士將何去何從(cong) ？

　　整合之殤

　　回想起從(cong) 攜程空降到去哪兒(er) 擔任CEO的兩(liang) 年時間，陳剛覺得自己經曆了一次“涅槃”的過程。他麵對的是一群為(wei) 自己的創業(ye) 經曆感到“驕傲”、又在去攜程整合中感到傷(shang) 痛和委屈的員工。陳剛認為(wei) 自己有能力和責任讓去哪兒(er) 二次煥發出活力。

　　很快，陳剛就有“羊入虎口”的感覺。攜程內(nei) 部傳(chuan) 說：“陳剛要被去哪兒(er) 玩死了”。

　　被迫接受了合並的命運，去哪兒(er) 的高管與(yu) 員工們(men) 陷入了一段迷茫期。與(yu) 攜程簽署協議時，莊辰超盡可能多地保護了中小股東(dong) 與(yu) 員工的利益。攜程給予了去哪兒(er) 超過50%的股票溢價(jia) ，許多高管“短時間內(nei) 發了個(ge) 小財”。接下來是否繼續留在公司，大家要做出選擇。

　　莊辰超自然不可能為(wei) 攜程打工。2016年1月，他與(yu) CFO趙軼璐、執行副總裁楊威等人先後辭職。離職前，多數高管簽署了五年競業(ye) 協議，不得從(cong) 事旅遊相關(guan) 行業(ye) 。2018年，莊辰超創立了便利蜂。楊威則做起了保險公司十一貝，並都吸納了一部分去哪兒(er) 人加入。

　　更多的人則選擇留在公司內(nei) 觀望。在開始的一段時間裏，除了確定保留去哪兒(er) 的獨立品牌，攜程並未向去哪兒(er) 下達更多的指令。

　　梁建章在接受《中國企業(ye) 家》采訪時談到，當時攜程主要有兩(liang) 點目標：第一，將分散的供應鏈、背後的服務體(ti) 係、采購體(ti) 係整合起來。第二，堅持去哪兒(er) 品牌的獨立性。

　　做出這樣的決(jue) 策，攜程也有希望更多員工平穩留任的意圖。雙方曾經白刃相見，但對去哪兒(er) 人的執行力與(yu) 激情，攜程一直相當尊重。“互聯網公司之間的收購，除了品牌，還能剩下什麽(me) 呢？也就是團隊。沒有了人，一切就失去了意義(yi) 。”劉連春說。

　　不過，由於(yu) 去攜體(ti) 量都過於(yu) 龐大，合並前又是敵對狀態。在相當長的時間裏，攜程對去哪兒(er) 的尊重沒有收到良好的效果，甚至起了反作用。

　　首先，戰略的緩衝(chong) 期讓許多去哪兒(er) 人感到失去了目標。“去哪兒(er) 一直是高速的作戰文化。一夜之間，兩(liang) 家說不能再打了，但戰鬥慣性還在。如果整合後說：你們(men) 調轉船頭去打美團吧，可能大家的身份轉換會(hui) 更快地完成。”去哪兒(er) 網副總裁勾誌鵬說。

　　另外，整合版本在雙方的猶豫不決(jue) 之中，出現了多次調整。去哪兒(er) 負責低星業(ye) 務，攜程負責高星業(ye) 務；去哪兒(er) 與(yu) 攜程各自負責不同區域業(ye) 務；某些業(ye) 務攜程統一來做，去哪兒(er) 不要做了--幾個(ge) 版本的戰略以月為(wei) 單位，不斷迭代。

　　在磨合的過程中，去哪兒(er) 團隊人心浮動，從(cong) “你想讓我做什麽(me) ，到質疑我還能做什麽(me) 。”員工開始出現了一種“受害者心態”，認為(wei) 攜程想用迂回的方式幹掉團隊，人員流失也開始出現。

　　進入到核心的供應鏈與(yu) 業(ye) 務整合時，矛盾更加集中地爆發了。

　　梁建章談到的供應鏈整合，主要是指酒店的整合。“去攜的機票業(ye) 務是兩(liang) 家完全不同的公司。攜程是代理人文化，去哪兒(er) 則是搜索引擎。”去哪兒(er) 網副總裁蘭(lan) 翔對《中國企業(ye) 家》說。

　　去哪兒(er) 的機票團隊隻有幾十個(ge) 銷售，服務於(yu) 幾十家航司、幾百家代理商，與(yu) 攜程重合度不高，雙方也沒有委派高管介入對方的團隊，整合很快就順利完成了。

　　酒店的情況則要複雜百倍。兩(liang) 方酒店業(ye) 務大致相同，各自統領著幾千人的團隊。與(yu) 攜程相比，去哪兒(er) 的酒店業(ye) 務體(ti) 量較小，又難以獨立與(yu) 美團競爭(zheng) 。在合並之初，去哪兒(er) 人就認為(wei) ，酒店團隊不可能被全部保留。