顯而易見，許多航運電商處於(yu) 一種相對低效無序的運作模式中。讀者肯定會(hui) 問，其中是否有“死掉”的航運電商……　　

　　航運電商當然有“死掉”的。據記者所知，一家“貨代聯盟型”航運電商目前正麵臨(lin) 被背後的莊家整合的命運，這還算較好的歸宿。曾有一位投資了幾千萬(wan) 做航運電商的前貨代企業(ye) 老板，投資失敗後成了一家中型貨代企業(ye) 的合夥(huo) 人。可以這樣說，航運電商就目前而言，有著超高的死亡率，而且這種速度應該會(hui) 陸續加速。其實沒理由去嘲諷這些失敗的先行者，哪怕其中一些有著堂·吉訶德般的經曆。記者一位航運電商總經理的“朋友圈”裏最常出現的一句話是：“無論經曆何種坎坷，隻是初心不改。” 記者曾追問這份“初心”為(wei) 何？答曰：“行業(ye) 的公正透明化。”

　　成功的幽徑各有不同，然而失敗的道路總是那麽(me) 相似。記者試著以個(ge) 人觀感來解讀某家航運電商“死樣”的深層原因。

　　先說一個(ge) 結論：如果以傳(chuan) 統思維來做航運電商，或者具體(ti) 說如果一開始以傳(chuan) 統思維來做航運電商且不做任何改變，那麽(me) 必然失敗。一位航運電商的用戶告訴記者：“航運電商的問題很多。就我個(ge) 人而言，首先，覺得那種單純地把線下的事務搬到線上的模式是不靠譜的——沒有任何的‘增值’產(chan) 生。其次，由於(yu) 航運電商的出身都相對‘草莽’，其互聯網思維並不是根深蒂固的，而且一再想塑造用戶的使用習(xi) 慣，給人以很不友好的感覺。”看來，能夠產(chan) 生實際價(jia) 值是用戶口碑的核心問題。

　　為(wei) 什麽(me) 會(hui) “死掉”

　　繼續圍繞“價(jia) 值”因素來討論航運電商的“死掉”。上述“貨代聯盟型”航運電商的用戶、某貨代企業(ye) 總經理S，去年5月還在為(wei) 這家航運電商站台，並介紹自己的成功經驗：有一陣貨量出現滑坡，但通過訂艙平台接到的貨量不減反增，並且付款很準時。有了這個(ge) 發現，我騰出多餘(yu) 精力，將之前受業(ye) 績影響的銷售人員轉移到做美國航線開發，留下客服和平台操作人員專(zhuan) 心維護電子平台並提供跟蹤服務。根據平台控製可視化特點，讓企業(ye) 原有操作配合進行各項改進，提升企業(ye) 現有的服務質量。

　　然而問題在於(yu) ，這種“好事”是不長久的，甚至令人產(chan) 生一切都是該類航運電商背後的莊家為(wei) 了“圈地”而推出的權宜之舉(ju) 的聯想——可以類比於(yu) 此前各類航運電商的“補貼”政策。當然結果就是S反映能從(cong) 該航運電商獲得的資源越來越少，也就是能與(yu) 其匹配的箱量越來越少。最後S選擇將原先專(zhuan) 職做航運電商的員工轉崗到操作部門，一位原本為(wei) 航運電商站台的“死忠”就這樣遠離了航運電商領域。

　　轉過來看這家“死掉”的航運電商，它存在的問題可以說很有代表性。

　　首先看人。這家航運電商總經理L對供應鏈體(ti) 係有著不錯的認識，且在業(ye) 內(nei) 的人脈存量也比較可觀。然而，問題在於(yu) L與(yu) 該行業(ye) 內(nei) 大多數從(cong) 業(ye) 者一樣，對於(yu) 競品不屑一顧，認為(wei) 自家的產(chan) 品“天下第一”，而別家都是抄來的。事實上，在發展初期航運電商互相“借鑒”是常有的事情，故而同質化是正常現象。前期大家都在競相推出名字好聽、“功能強勁”的新模塊，L的不屑可以說給企業(ye) 的發展帶來了隱性不良因素，而員工整天被“打雞血”、被“畫餅”，應該說也頗受到了這種心理暗示因素的影響。

　　其次看產(chan) 品本身。正如此前所說的，產(chan) 品必然會(hui) 受到競品在功能、模式上雷同的擠壓，而這時航運電商必然會(hui) 選擇“線下引導線上”的O2O模式進行比拚——走到這一步，目前航運電商的可替代性與(yu) “偽(wei) 電商”本質已經暴露無遺——競爭(zheng) 再一次從(cong) 線上產(chan) 品轉移到線下資源的比拚。所謂“資源”也無外乎人脈關(guan) 係等維係傳(chuan) 統貨代企業(ye) 運作的根本，屆時就能夠看到線上電商開始頻頻調集資源開各種線下的研討會(hui) ，鞏固現有陣地。然而頹勢不可避免地會(hui) 到來，因為(wei) 一個(ge) 有可能被替代的產(chan) 品，隻要市場競爭(zheng) 足夠激烈，那麽(me) 必然會(hui) 導致所占有的資源驟減。更核心的問題是，線上能做的，沒有線下做不了的；線上能獲得的信息，線下同樣能獲得——產(chan) 品的“增值”何在？就靠那一點點所謂的“效率提升”嗎？

　　最後看商業(ye) 價(jia) 值。類似的航運電商在圈夠足夠大的地之前，一定是處於(yu) “燒錢”的狀態——其中原因也很容易想明白，航運電商本身缺乏“造血”機製，還要養(yang) 額外的IT人員和內(nei) 勤，花銷可想而知，所以“拉風投”似乎成了避免“死掉”的必由之路。從(cong) 目前的情況看，活著的幾家航運電商都完成了至少一輪融資，有少數幾家甚至完成了B輪……然而L則沒有那麽(me) 幸運，很多航運電商的融資脫胎於(yu) 嚴(yan) 重同質化發生前的“一招鮮”，然而L開始急於(yu) 融資的時間點錯過了風口，且L由於(yu) 主觀上過度自信和客觀上背後莊家的掣肘而一再失去“有條件”融資的機會(hui) 。

　　最終的結果不言自明，L手上的產(chan) 品消失在航運電商大潮的洪流中，一個(ge) 同質化嚴(yan) 重、增值效應差的產(chan) 品，這就是宿命。

　　憑什麽(me) 還“活著”

　　航運電商肩負著航運信息化封裝的使命，換而言之，必須做到線上無法做到事情——而且必須去解決(jue) 航運業(ye) 麵對的實際問題。